Artikel: Het grote belang van een ketenbenadering volgens CEO Plukon Food Group: Kees Kraijenoord, en Dirk Lodewijk
De voedselsector staat voor een fikse transitie. Kiran Sanchit (managing director, Head of Food, Beverage & Agribusiness EMEA, bij ING) vroeg voor TF Magazine onze CEO Dirk Lodewijk en Kees Kraijenoord, CEO Plukon Food Group, hun verhaal te doen, opdat andere bedrijven ervan kunnen leren.
Het gesprek vindt plaats op het hoofdkantoor van Plukon Food Group in Wezep, waar net verbouwd wordt. Dat is kenmerkend, want Plukon is de afgelopen jaren voortdurend in beweging. De twee CEO’s kwamen elkaar begin september bij het Food Transformation Forum in Wageningen voor het eerst tegen en ontdekten toen dat hun verhalen veel overeenkomsten vertoonden. Ook tijdens het tweegesprek knikken ze vaak herkennend en waarderend als de ander aan het woord is.
Langdurig proces
Dirk Lodewijk van Royal Koopmans bijt het spits af. ‘Toen ik in 2011 bij het bedrijf kwam, was er weinig strategische samenhang. Er heerste een moordende concurrentie in de branche en wij behoorden tot de duursten. Ik vond het gevaarlijk om te proberen de grootste te worden of op prijs te concurreren. Ik wilde juist waarde toevoegen, weg van de zero sum game. Hiervóór leverden we zowel aan de consument als business-to-business, maar ik ben een congruente b2b-strategie gaan ontwikkelen. We zijn gaan investeren in technologie en innovatie, verkochten onderdelen en hielden de interne processen tegen het licht. We besloten voortaan te concurreren op duurzaamheid en customer intimacy. En dat kan niet zonder een ketenbenadering.’
Graan kocht Royal Koopmans eerst waar het het goedkoopst was. Dat kon in Frankrijk zijn of in Oekraïne. ‘Maar ik dacht al snel: waarom halen we het niet uit Nederland? Daar zit veel kennis en het is dichtbij. Het geeft je meer grip op de keten. Je doet in feite een stap achterwaarts om vooruit te komen.’
Lodewijk ging op bezoek bij graantelers in het hele land. Staand op aardappelkistjes sprak hij de boeren toe. De kern van zijn verhaal was: als jullie duurzaam gaan werken, verbinden wij ons langdurig met jullie en gaan we samen investeren in kennis en innovatie. Ook binnen het bedrijf lichtte hij zijn plannen uitvoerig toe. Hij verhulde daarbij niet dat de koerswending een langdurig proces zou zijn. ‘Gelukkig is Royal Koopmans een familiebedrijf met aandeelhouders die mij de tijd en het vertrouwen gaven om een verwaardingsstrategie van de lange termijn uit te voeren. Al hebben we best veel moeten praten, want er zijn er ruim tweehonderd.’
Vanuit je tenen
Met de kwalitatief goede, duurzaam verbouwde Nederlandse baktarwe wilde Royal Koopmans onder meer een nieuw soort brood op de markt helpen brengen Een cruciale vraag was of de consument daar iets meer voor overhad. Uit onderzoek dat het bedrijf liet doen, bleek dat dat zo was: de consument wilde 21 cent extra neertellen voor een duurzaam geproduceerd brood. Dat was genoeg om de telers te betalen voor hun extra duurzaamheidsinspanningen en aan rasontwikkeling te doen. Het traject leidde in december 2021 tot de lancering van bloem, meel en bijbehorende broodrecepturen onder het label Nedertarwe. Ruim zestig bakkerijen in Nederland bakken hier inmiddels duurzaam brood en koek van. Het was meteen een succes. Ondanks de investeringen en de gestegen prijzen van energie en grondstoffen had Royal Koopmans in 2023 het beste jaar ooit.
Wat ziet Lodewijk achteraf als het geheim achter dit succes? ‘Dat je vanuit je tenen voelt dat dit de juiste koers is en dat je daaraan vasthoudt. Het vraagt ook heel veel stakeholdermanagement. Het is een proces van stap voor stap vertrouwen winnen en doen wat je zegt.’
‘Echt ondernemerschap vind ik het’, reageert Kees Kraijenoord. ‘Het is een mooie combinatie van risico nemen en partijen op één lijn krijgen. Heel knap.’
Wat was er gebeurd als Royal Koopmans deze exercitie niet had gedaan?
Lodewijk: ‘Dan hadden we nu niet meer bestaan. We hebben buitenlandse concurrenten met meer dan een miljard omzet en zijn zelf maar een middelgrote speler. Zonder onderscheidend vermogen valt daar niet tegen op te boksen.’
Ook Plukon Food Group koos voor de weg van innovatie en verduurzaming. Het begon met het scharrelconcept, in 2008. In 2016 volgde de ‘Goed Nest Kip’, ook wel ‘de kip van morgen’ genoemd. Die groeit langzaam en krijgt aanzienlijk minder antibiotica, omdat het een sterker ras is. In 2022 stapte een groot deel van de Nederlandse detailhandel over op het scharrelconcept met het Beter Leven Keurmerk met 1 ster van de Dierenbescherming. Dat resulteerde in een ander verdienmodel in de keten.
De relatie met de leveranciers, de 250 pluimveehouders in Nederland waarmee Plukon Food Group werkt, was bij dit alles van levensbelang. ‘Zo’n transitie doe je samen met de pluimveehouder en de retailer’, vertelt Kraijenoord. ‘Bij de overgang naar de scharrelkip in 2022 zeiden we simpel gezegd tegen de pluimveehouder: investeer jij nou in een overdekte uitloop, dan garanderen wij jouw afname. En als je dat niet samen met de retailer doet, werkt het niet.’
Klankbordgroep
Er was nog een andere overeenkomst met Royal Koopmans: beide bedrijven sloegen de handen ineen met ngo’s. Bij Royal Koopmans was dat Natuurmonumenten, dat de toolbox met duurzame landbouwrichtlijnen voor de graantelers valideert, bij Plukon Food Group waren het de Dierenbescherming en Wakker Dier. De Dierenbescherming stelde de criteria vast waaraan de scharrelkip moest voldoen. De ‘kip van morgen’ was een initiatief vanuit het Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, de belangenorganisatie van de supermarkten, en de producenten in Nederland. Dat was de belangrijke eerste stap naar een langzamer groeiend ras.
En ook bij Plukon Food Group was de vraag: hoe reageert de consument? Want ook hier zorgde de verduurzaming voor een prijsverhoging. Scharrelkip werd ongeveer 3 euro per kilo duurder en de ‘kip van morgen’ ongeveer 1,50 euro. Als kippen minder snel groeien en meer ruimte nodig hebben en de pluimveehouder moet investeren, moet dat immers gecompenseerd worden in de prijs die de pluimveehouder krijgt.
Behalve via voortdurend overleg met de Dierenbescherming en Wakker Dier houdt Plukon Food Group de vinger aan de pols via een eigen klankbordgroep, waar onder meer pluimveehouders en een retailer in zitten. Interne productinnovatieteams houden bovendien nauwlettend de wensen van consumenten in de gaten. ‘En die komen vooral neer op gezond en gemakkelijk eten dat ook nog betaalbaar blijft’, weet Kraijenoord.
Vertrouwen
Een verschil met andere landen – Plukon Food Group is buiten Nederland actief in zes landen – was dat de Nederlandse retail zelf collectief het initiatief nam om naar langzaam groeiende rassen over te stappen. De deelnemende supermarkten, waaronder Albert Heijn en Plus, introduceerden de nieuwe kipvarianten in de vorm van big bangs, zoals Kraijenoord het uitdrukt. Zonder risico was dat niet, want retailers die nog niet meededen verkochten nog steeds goedkopere kipvarianten. Aanvankelijk daalden de verkoopvolumes dan ook wat, maar later trok dat bij. Van een weglekeffect was al met al geen sprake.
De transitie van Plukon Food Group beperkte zich niet tot verduurzaming. Het bedrijf ging ook meer verse producten leveren. Niet alleen kip, maar ook onder meer maaltijdsalades en stoommaaltijden. Voor dat laatste gebruikte Plukon een speciaal stoomventiel van een Zwitsers bedrijf. ‘Zo spelen we in op de gemakstrend’, zegt Kraijenoord. ‘Ik zie bij mijn eigen kinderen dat daar behoefte aan is. In het weekend willen ze koken, en dan meteen ook luxe, maar door de week moet eten bereiden vooral gemakkelijk en gezond zijn.’
Een andere overeenkomst met Royal Koopmans is dat Plukon Food Group de keten heeft vernederlandst. Werden vroeger grote delen van de kip geëxporteerd, omdat Nederlanders alleen kipfilet aten, nu blijft vrijwel de hele kip hier. Dat lukte onder meer door actief kipdijfilet te promoten en daar producten mee te ontwikkelen. En net als bij Royal Koopmans waardeert de klant de Nederlandse herkomst van het product.
Wat is volgens Kraijenoord het geheim geweest van Plukons transitie? ‘Uiteindelijk draait het allemaal om vertrouwen’, zegt hij. ‘Vertrouwen tussen ons, de klant en de pluimveehouders. Vooral de pluimveehouders moesten we zien te overtuigen. Reguliere kippen kunnen ze overal kwijt, de langzaam groeiende kippen niet. Wat natuurlijk hielp, was om contracten van vijf tot tien jaar met ze af te sluiten en mee te betalen aan hun investeringen.’
Lodewijk reageert meteen enthousiast op Kraijenoords verhaal. ‘Dat volumedenken dat nog zo sterk heerst in de branche, daar moeten we vanaf. Ook jullie case bewijst dat dat kan.’ ‘Zeker’, antwoordt Kraijenoord. ‘Tegen Poolse slachterijen kunnen we op prijs niet concurreren. Dus moet je wat anders doen.’
Die Nederlandse herkomst van jullie producten, zien jullie dat als een belangrijk onderdeel van het succes?
Kraijenoord: ‘Ja, consumenten willen weten hoe iets geproduceerd wordt, waar het vandaan komt en of het eerlijk is geproduceerd. Kranten schrijven daarover en retailers moeten erover rapporteren, bijvoorbeeld volgens de CSRD-richtlijnen (de rapportageregels van de EU, red.), dus daar kun je niet omheen.’
Albert Heijn is net met een framework voor voedsel in 2030 gekomen. Volgens het bedrijf moet er dan veel meer plantaardig zijn, minder met plastic gewerkt worden, et cetera. Zijn jullie daarop voorbereid?
Lodewijk: ‘Het is belangrijk dat je ahead of the game bent. Je moet iets al voor elkaar hebben voordat de consument of de detailhandel er om vraagt. Dat is de beste manier om hen te helpen versnellen. Zelf geloof ik niet in ketenregie als die gebaseerd is op macht. Ik geloof wel in samenwerken uit intrinsieke motivatie. Bestaande machtsonbalans in de keten kun je alleen voorkomen door proactief zelf stappen te zetten.’
Kraijenoord: ‘Ik vind het wel goed, zo’n vergezicht. Ik geloof in evolutie, niet in revolutie. Samen zet je stapjes in de keten. Zo zijn we anderhalf jaar geleden van kip op schaal naar kip in zak gegaan. Dat vergt enorme investeringen. Je ziet daarbij dat als de ene retailer iets doet, de anderen snel volgen. Maar uiteindelijk is het de consument die bepaalt. Die wil onder meer dat het er netjes uitziet. En dat er minder plastic aan te pas komt. Ik zie dus wel gebeuren dat het plastic in 2030 grotendeels uit de schappen verdwenen is. Dat heeft trouwens ook tot gevolg dat er minder arbeidsmigranten nodig zijn. Maar de komende jaren blijven hun bijdragen nog steeds noodzakelijk. Vooralsnog is alleen het verpakken van kipfilet volledig gerobotiseerd.’
Lodewijk: ‘Het is een hele klus om te voldoen aan regels zoals CSRD, maar ik vind het een goede ontwikkeling. We moeten af van greenwashing. Duurzaamheid wordt niet alleen een licence to operate, maar ook steeds meer een koopargument.’
Kraijenoord: ‘Ik zie het framework ook meer als een kans dan als een bedreiging. Albert Heijn zit in de champions league van de retail in Europa; het is goed dat ze met dit soort doelstellingen komen.’
Voelen jullie je verantwoordelijk voor het oplossen van de klimaatcrisis, ook als vader?
Lodewijk: ‘Mijn kinderen vroegen me, als ik ze meenam naar de fabriek: papa, wat komt er uit de schoorsteen, is dat stoom of rook? Veel jonge mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om het anders te doen. Ook wij hebben uitdagingen op dit gebied. Dan gaat het over de beschikbaarheid van water, over verzilting, over bodemgezondheid en biodiversiteit. We hadden vorige week een sessie met de ecologen van Natuurmonumenten over hoe je insecten als natuurlijke vijanden kunt inzetten om het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen te reduceren. Ik wil de biodiversiteitscrisis graag met mijn partners in de keten aanpakken. Kleine stappen kunnen grote bewegingen ontketenen. Het ontkennen van de klimaatcrisis vind ik een groot probleem. Dat zet alles op slot. Ik kan daar niks mee.’
Kraijenoord: ‘Ontkennen helpt inderdaad niet meer nu de extreme weersomstandigheden en bosbranden toenemen. Ik vind wel dat de jeugd er zelf meer aan zou kunnen doen. Maar waarschijnlijk pakken ze het wel op als ze wat ouder zijn. Behalve dat we diervriendelijker en gezonder werken, doen we ook alsgr een van de weinige niet-beursgenoteerde bedrijven mee aan het windpark Hollandse Kust West. Als het om voer, energie en verpakkingen gaat, werken we eraan om de CO2-uitstoot te verlagen. Ons doel is een reductie van 40 procent in alle scopes tezamen in 2030, dat is best stevig. Verder introduceren we producten waar ook andere eiwitten dan uit vlees in zitten.’
Wat adviseren jullie aan bedrijven die de transitie moeilijk vinden?
Lodewijk: ‘Onze casus bewijst dat je kunt ontsnappen aan de race to the bottom van de grondstoffenmarkt. Ook, of juist, als alle pijlen de verkeerde kant uit wijzen. We laten hiermee zien dat er prima samengewerkt kan worden met partners die skin in the game hebben, inclusief de natuur. Het is wel zo dat de governance moet meewerken, want je hebt een lange adem nodig. Als we maar drie jaar hadden gehad voor onze transitie, was het niet gelukt. Mijn advies is: doe het gewoon. Praat niet te lang. Ontwikkel een duidelijke visie waar je helemaal achter staat en wees niet bang.’
Kraijenoord: ‘Zorg dat al je stakeholders erachter staan. En dat je een van de koplopers bent in je branche, dat is echt een unique selling point. Ontwikkel een concept waar de klant zich prettig bij voelt. Wij hebben iets van dertig verschillende klantconcepten. We horen vaak dat dat niet efficiënt is, maar het spreekt de klant juist aan.’